体验创新：服务型企业的关键战略和增长点 | 欧美新书推荐

激烈的市场竞争中留给企业的时间是有限的，用户的注意力也是稀缺的，如何给用户留下更深的印象对于服务型企业来说至关重要。当同质化竞争越来越严重，“体验”成为了新的突破口。产品和服务所能传达的东西是有限的，而“体验”则可以形成更深的消费记忆。服务型企业所面临的关键问题是，如何提供一个又一个体验的创新来构建和用户的长期联系，这有赖于战略层面的统筹与执行。约瑟夫·派恩（B. Joseph Pine II)是哥伦比亚大学的讲师、詹姆斯·吉莫尔(James H. Gilmore)是弗吉尼亚大学达顿商学院的研究员，他们合著的新书《体验经济》(The Experience Economy:Competing for Customer Time, Attention, and Money)中，讲述了企业如何通过体验创新来建立与用户的联系，探讨了一些成功的公司如何通过为客户提供难忘的体验脱颖而出，以及给我们指出了服务型企业转型的关键战略。

The Experience Economy

Competing for Customer Time, Attention, and Money

B. Joseph Pine II, James H. Gilmore / 著

Harvard Business Review Press 2019年12月

服务业的风险在于其商品更新换代速度很快。进入这一行业的障碍相对较少，没有较大的科学知识壁垒；因为消费需求的变化，服务项目往往寿命短暂。建立一个成功的服务企业很困难，即使有一项创新，其他企业也可以短时间内模仿复制，任何一种服务很快都变成了以价格为主要竞争基础的商品。 应对这种挑战的一种方法是通过创造“难忘的体验”来摆脱商品化，从而获得战略优势。体验不仅仅是贴在产品或服务上的标签，它是精心策划和组织的结果。就像在戏剧表演中，台上发生的一切只是冰山一角，背后是数周的准备、排练、布景、灯光设计，需要数百个元素结合才能营造出这种体验。透纳（J.M.W Turner）的《蓝色里吉山：卢赛恩湖——日出》（1842年）——这幅价值1000万英镑的杰作是他在职业生涯巅峰时期完成的，描绘了一天中阿尔卑斯山上的不同时刻，它惟妙惟肖地捕捉了阿尔卑斯山日出的奇观。这幅画曾以580万英镑拍卖成交，一度成为历史上最昂贵的水彩画。
这次事件不仅使人们再次关注这幅绘画及其内容，更掀起了一股卢塞恩的旅游热潮。这一现象启发了一个名叫托马斯·库克（Thomas Cook）的人，他正在为自己不断增长的旅游业务寻找新商机，他因此开发了阿尔卑斯山的旅行路线，甚至帮助了这个瑞士贫穷的农村转变为旅游圣地。在此之前，库克曾经开创了事实上的跟团旅游，不仅组织旅行和住宿，而且还提供向导和活动策划。同时，他的旅行非常重视体验感，一个游客在体验库克公司制定的旅行项目之后，在日记中写道：“徒步旅行的日子是最惬意的，我们远离了城市生活，被带进了叹为观止的自然景观之中，关于时代和季节的记忆都消失了，我们只享受当下。”库克还创造了一个新的模式，他为用户安排融合不同的旅行项目和住宿环境、提供系列优惠券、培养导游和后勤团队、印刷宣传册来介绍旅游项目，他的一系列创新措施为现代旅游业奠定了基础。他的努力让体验消费越来越受到重视。就像Pine和Gilmore在书中说的那样，“领先的企业——无论面向消费者还是面向企业——都会发现，下一个竞争战场在于筹划体验。”给用户创造独特体验感的重点是把目光放在用户身上，关注他们的需求，提高他们的参与度，让他们从被动消费到主动参与，让他们感受到自己与你提供的服务有着紧密联系。因此，体验感的创新需要建立在吸引用户、与用户共创体验以及围绕用户建立社群的基础上。库克在宣传自己的旅行项目时，将重点放在“故事情节”上，在他推出的宣传小册子中，不仅仅是简单介绍旅行路线，而是抓住了异国风土、人情、艺术、美食等要素为顾客介绍他们能够做的事以及将在旅行中发生的美好故事，他们已经在出发前就在顾客的脑海中构建了一个美梦。这种创新还有第二个维度——消费者感受到他们与活动的联结。成为正在发生的事情的一份子，而非被动地坐在外围是很重要的。电影制片人山姆·沃纳梅克（Sam Wanamaker）创建伦敦环球剧院（The Globe Theatre）是想在泰晤士河岸边重现莎士比亚的露天剧场，他的热情吸引了数百名支持者参与其中，剧场营业时，成千上万人参与这一精彩体验，他们回到了17世纪的伦敦，在嘈杂的露天剧场看演出。所有的创新都蕴含着挑战，上演一场难忘的演出是一回事，能够重复这一精彩则是另一回事。成功将体验的创新当作一种策略更依赖于保持参与感、保持与社群的联系并持续向此社群提供故事。伦敦环球剧院的核心表演项目有限，莎士比亚只写了大约40部戏剧，且并非所有都很精彩。于是，他们进行了创新，研究出了许多新的戏剧表现形式，并增加了一个新的表演空间（Sam Wanamaker剧场），甚至将戏剧扩展到教育领域，吸引年轻人的关注，并为不断增长的戏剧爱好者群体奠定基础。他们还建立了一个活跃的会员社群，成员不仅参加演出，参与教育工作，还自愿承担与剧院有关的大量劳动。伦敦环球剧院过去二十年的成功不是靠运气，也不是靠某一场表演，而是靠不断创新的体验、不断维系的社群。库克和伦敦环球剧院的商业模式反映了我们一直关注的一些主题——将销售的过程当作讲故事、共同创造和围绕定制体验建立社群，他们对于体验的创新模式的探索非常值得我们学习。在这本书中类似的实例还有很多，你可以清楚地看到那些成功的企业所践行的体验创新，同样也能够看到那些因为没有进行体验创新而失败的案例。消费者的心态在发生转变，他们更加“挑剔”、更需要个性化、更追求独特，对于服务的提供者来说体验创新刻不容缓。

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